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Como saber se sua estratégia é boa?

Carlos A. Caldeira e David Kallás

Pense nisso antes de partir para a prática

No final de 2014 e início de 2015, grandes cidades como São Paulo receberam uma “invasão” de novas lojas de paletas mexicanas. Para quem não sabe, trata-se de um picolé “gourmetizado”.  Inspirados nas nossas conversas sobre o fracasso recente da maioria das lojas de frozen yogurts, nos questionamos se há espaço para todas elas e nos perguntamos qual será a primeira a fechar as portas.

Casos como esse nos fizeram relembrar um excelente livro escrito por Richard Rumelt, chamado “Good Strategy, Bad Strategy”, que ilustra as estratégias ruins e boas, aplicadas às empresas, entidades sem fins lucrativos e organizações militares. As sugestões de Rumelt são muito úteis para empresas, governos e entidades sem fins lucrativos, e pensamos que sejam muito aplicáveis também para empreendedores.

Uma estratégia boa deve sempre parecer simples e óbvia. Entretanto, estratégias boas são exceções nas organizações. Estratégias ruins têm algumas causas ou características peculiares.  A primeira delas é a dificuldade dos gestores em realmente encarar os problemas estratégicos vividos por suas firmas. É mais fácil não lidar com estas questões penosas. Outra causa de estratégias ruins é confundir uma estratégia com um apanhado de objetivos (na verdade metas).

Ter metas de crescer 10% em vendas ao ano e aumentar o retorno sobre ativos para 7% em três anos não fazem destas metas uma estratégia. A terceira característica de uma estratégia ruim seria a existência de objetivos confusos e conflitantes, ou ainda impraticáveis. Finalmente, a quarta marca de uma estratégia ruim é caracterizada pelo uso de chavões e linguagem rebuscada, por vezes beirando o esoterismo, para tentar passar uma imagem de uma estratégia robusta, quando na verdade esta é fraca em análise e conteúdo.

O cerne de uma boa estratégia é composto de 3 elementos: um diagnóstico da situação estratégica, uma diretriz norteadora, e um conjunto coerente de ações a serem tomadas. O ponto de partida é ter ciência dos gargalos da sua empresa. Faça a seguinte pergunta para você mesmo: “onde é que o calo está apertando?”. Sem um bom diagnóstico, as ações serão sem sentido.

O segundo elemento é a diretriz norteadora. Qual a visão de futuro da empresa? Para que lado caminharemos? Ter isso em mente é fundamental, e não ter isso o fará divagar sem rumo. Finalmente, o terceiro elemento é um conjunto de ações, para garantir que a estratégia saia do papel. Se a estratégia não for traduzida em ações práticas, com responsáveis e prazos, será apenas um conjunto de boas intenções.

O diagnóstico foi bom? É um mercado com baixa barreira a entrada e difícil de se diferenciar (cite duas marcas de paleta), temos o histórico dos frozen yogurts e quase todo restaurante serve sorvete. Parece um mercado difícil, que logo será inundado de concorrentes. Se ainda assim um player decide entrar, qual seria a diretriz? Devo competir por diferenciação ou preço? Neste mercado, parece ser mais natural, por preço. Assim os custos são essenciais. Mesmo assim, um das paleterias resolveu fazer sua fábrica em … Moema. Não parece ser uma plataforma de baixo custo.

Finalmente, em mercados altamente competitivos, rápida e perfeita execução das ações parece ser crucial. Apenas uma das paleterias conseguiu, neste curto espaço, ter uma grande capilaridade através e lojas e geladeiras. Ponto para as ações corretas e bem executadas. No nosso julgamento (que pode estar errado), algumas paleterias falharam no diagnóstico. Outras falham na diretriz e nas ações. Quando tiver desenvolvido sua estratégia, teste se os 3 elementos estão presentes. É um teste simples e direto ao ponto.